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América Latina

Los líderes de gestión humana en épocas disruptivas, necesitan ir Más Allá

Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana - FIDAGH

Por: Por: Mayka M. Mc Calla M. - Vicepresidente de Recursos Humanos de AES, México, Centro América y Caribe
 
Cuando pensaba en escribir este artículo, vinieron a mi mente varios momentos de experiencias familiares, de conversaciones  con amigos o alguna reunión de trabajo en los que aparece, casi sin esperarlo, un elemento,  “condición disruptiva” que te saca de balance o te obliga a reinventar tu punto de vista, romper paradigmas o salirte de tu caja y programación cerebral habitual.
 
 
La forma en que nos relacionamos hoy ha creado una cultura altamente disruptiva que exige el desarrollo de nuevas habilidades, algunas que ya conocemos y unas tantas otras que estamos por descubrir.  Encontramos sitios en donde solo puedes pagar con tarjetas de crédito o se requiere ordenar algo utilizando una plataforma electrónica;  necesitamos bajar Apps para acceder a algunos beneficios y servicios y ya es casi imposible imaginarse la vida sin un teléfono inteligente, por lo que no aprender a utilizarlo, no es una opción.  Preferimos comprar en línea en lugar de ir al Mall.  Y no siendo suficiente, nuestros hijos ya no ven televisión, solo utilizan redes sociales o canales de “Youtube”. Te has detenido o a pensar ¿cómo has hecho para manejar todos estos cambios? Sin darte cuenta probablemente has desarrollado nuevas competencias para no quedar en el pasado.
 
La gestión humana en esta época, en donde la disrupción pareciera el motor para la innovación y el progreso de los negocios, también se ve impactada por el manejo de algunos otros factores como las diferencias generacionales, la creciente diversidad cultural, la inclusión de género, entre otros.  Por esta razón, conforme pasan los días he podido percibir que para lograr posicionarnos como líderes de gestión humana y acompañar a la sociedad, así como también a las organizaciones, en el desarrollo de una estrategia exitosa, se requiere preparar a nuestra gente para ir más allá de… algunas competencias y conductas las cuales al mismo tiempo se convierten en factores claves para permitir la atracción, desarrollo y retención del talento adecuado.
 
Debemos promover que nuestra gestión de talento permita estimular la necesidad de ir Más allá de…
La Agilidad: Generar la capacidad de ser proactivos y ser capaces de actuar con la suficiente rapidez, aquella que nos permita continuar actuando de forma eficiente. 
La Flexibilidad: Aprender a ser de hule y abrir nuestra mente a nuevas experiencias, puntos de vista, opiniones, poder tomar como buena una recomendación que sea distinta a lo usual y acostumbrado.
La Inteligencia Emocional: Seamos tan racionales o tan emocionales como la situación lo indique, los extremos nos complican y muchas veces nos hacen permanecer dentro de nuestros propios paradigmas. 
La Resiliencia. Capacidad para estirarnos y resultar fortalecidos luego de vivir situaciones imprevistas o previsibles que no están bajo nuestro control.
La Gestión del cambio: La capacidad de gestionar nuestra adaptación a lo nuevo y distinto no de la forma en que queremos sino como debemos. 
La Incertidumbre: Reconocer que además del cambio también debemos manejar lo incierto. Es decir, podemos encontrarnos con algo desconocido que enfrentar o algo cuya lógica se resuelva de forma ilógica.  
 
Vale la pena destacar que, como gestores del talento humano debemos antes analizar si hemos sido capaces de modificar nuestras propias prácticas tradicionales, para luego facilitar a nuestra gente competencias que le permitan estar preparados para este ambiente cada vez más disruptivo. 
 
Sería importante detenernos un momento y pensar como hemos actuado en las siguientes ocasiones:
Cuando orientamos a alguien, ¿nos concentramos en dar nuestra opinión, consejo, recomendación o ayudamos a la otra parte a pensar en cosas nuevas o de una forma diferente, es decir somos capaces de mostrarnos como “coach” más que como jefes o líderes de gestión humana?
Cuando deseamos que alguien aprenda algo, ¿le enseñamos a pescar o pescamos por él? o lo que pudiera ser aún más complicado, ¿entendemos el valor que tiene actuar a todo nivel como facilitadores de desarrollo de talento, desde niveles básicos escolares hasta en el mundo empresarial?
Cuando enseñamos a nuestra gente el poder que tiene ser capaces de tomar decisiones o de arriesgarse, le enfatizamos, ¿cómo puede sentirse la otra parte cuando tomamos decisiones por ellos y no los empoderamos lo suficiente para escoger entre una alternativa o la otra, conectándolos con una orientación sobre las consecuencias que las mismas generan?
Cuando realizamos evaluaciones de desempeño, ¿buscamos la forma de no ser disruptivos, cuando por el contrario necesitamos serlo?   Es importante aprovechar la oportunidad de decir con asertividad la verdad, “al otro” (quien nos escucha), aunque en principio le moleste, seguramente lo valorará.   Y es que enfrentarse a la disrupción implica reconocer las oportunidades, no paralizarse sino actuar, apoyarse en una red que te fortalezca, aceptar la disrupción como un reinicio y una nueva forma de vivir.
 
 Antes de concluir, me gustaría reflexionar sobre dos audiencias que enfrentan experiencias disruptivas de forma particular: las nuevas generaciones y las mujeres. 
 
Las nuevas generaciones parecieran estar mejor preparados para enfrentar experiencias disruptivas y quizás porque ellos se conectan de forma más fácil con el significado etimológico de la palabra: rotura, interrupción brusca o cambio radical.  Sin embargo, surgen para ellos otros paradigmas que hace que esta audiencia participe de momentos disruptivos, afrontando algunas dicotomías. Algunos ejemplos serían: el derecho a desafiar el status quo o lo convencional vs la apertura a la disciplina y respeto a la autoridad; la rapidez con la que enfrentan retos meramente tecnológicos vs el manejo de sus emociones o la aceptación de una crítica para mejorar y, finalmente, el adecuado balance entre sus expectativas vs la realidad. Tanto nuevas como previas generaciones, estamos expuestos de forma distinta a la disrupción de la época y dependiendo del cristal con que veamos la experiencia será tan complicada como decidamos plantearla.
 
Por otro lado, para la mujer liderar en épocas disruptivas no ha sido fácil, pero ha representado la oportunidad de reafirmar que podemos hacer la diferencia en el desarrollo de otros. La mujer desde sus inicios ha luchado por crecer como persona y profesional, afrontando circunstancias disruptivas, desde la búsqueda de equidad, inclusión y aceptación a la diversidad. Lo importante, es que la mujer ha aprendido y continúa desarrollándose sobre la base de cada una de sus experiencias, viéndose a sí misma como líder de grandes logros y luchas a lo largo de la historia de la humanidad.
 
Finalmente, los líderes de gestión humana, que somos todos aquellos que nos enfrentamos a la gran oportunidad de ayudar a otros en su desarrollo, tenemos la responsabilidad de recordarle a las personas con los que interactuamos, que necesitan estar preparados para lo desconocido, que no tienen que temer a lo nuevo, sino que, por el contrario, deben identificar las oportunidades para reinventarse, fortalecerse y estar abiertos para crecer en cada una de esas experiencias. 
 
El éxito de nuestro crecimiento está en aprovechar de la forma más sana las oportunidades …