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Uruguay

El Teletrabajo: Un modelo en un enfoque por competencias

Asociación de Profesionales Uruguayos en Gestión Humana - ADPUGH

 

 

En el mes de noviembre de 1980, hace casi 40 años, el gurú Alvin Tofler, verdadero Julio Verne de las ciencias de la administración, nos advertía en su famoso libro “La Tercera Ola”: “La revolución informática nos golpeará con todo su impacto en el curso de nuestras vidas".

 

Allí nos decía que la revolución tecnológica y en particular, la informática “genera una vida auténticamente nueva”, donde mencionaba ocho tendencias que hoy, impresiona ver cómo, todas ellas se han cumplido como una fantástica “profecía”.
Energía diversificada y renovable, Comunicaciones instantáneas, Conocimiento globalizado, Producción descentralizada, Información compartida, Familias no nucleares, “el hogar electrónico”, y “el teletrabajo”. Ésas eran hace 40 años las predicciones de nuestro gurú.
 
En aquel célebre libro, aún Toffler no había acuñado el nombre “teletrabajo”, sin embargo, en el capítulo “El Hogar Electrónico”, menciona el trabajo a domicilio y explicaba: “una cantidad no medida, pero apreciable, de trabajo, está siendo ya realizado en sus propias casas por personas tales como vendedores que trabajan por teléfono, arquitectos y diseñadores, trabajadores de servicios humanos (terapeutas o psicólogos), profesores de música y de idiomas, marchands de objetos de arte, consejeros de inversiones, agentes de seguros, investigadores académicos y muchas otras categorías de empleados, técnicos y profesionales”.
 
La revolución informática efectivamente llegó y realmente cambió todo aquello que nos era lógico y natural hasta hace muy poco, como el horario fijo de trabajo, la necesidad de trasladarnos al “lugar de trabajo”, la necesaria interrelación “cara a cara” con colegas, supervisores y colaboradores, etc. etc.
 
Y a nosotros, los especialistas en Gestión Humana, ¿cómo nos ha afectado todo este cambio?, porque la realidad es que no solamente “nos cambiaron las reglas del juego”, sino que “nos cambiaron el juego”.
 
El teletrabajo (o trabajo a distancia) implica: utilización de la tecnología en comunicaciones e informática, organización flexible del trabajo propio y de terceros, la no necesaria presencia física en el lugar de la empresa, horario laboral flexible y además, favorece el multiempleo.
 
Y ¿qué implica todo esto en nuestra organización? Ya Toffler (op.cit 258) decía refiriéndose a las organizaciones del futuro: “algo revolucionario está sucediendo (1980). Estamos participando, no simplemente en el nacimiento de nuevas formas organizativas, sino en el nacimiento de una nueva civilización”.
 
Y para nosotros, los profesionales de Gestión Humana, al encarar nuestra tarea, nos re-direcciona hacia un cambio radical en la forma de: seleccionar el personal con las competencias adecuadas, implementar un sistema de dirección por objetivos, introducir cambios en la estructura organizacional, generar flexibilidad en horarios, períodos de contrato y  beneficios, así como trabajar con características particulares en los estilos de supervisión, motivación y comunicación con el personal.
 
Seleccionar el personal con las competencias adecuadas
 
Al seleccionar a los colaboradores que tendrán un trabajo a distancia, debemos considerar que no alcanza con contratar personas que estén capacitadas para la realización de los trabajos, es fundamental asegurarse que, además, las personas tengan las competencias requeridas para el teletrabajo.
 
Y ¿cómo asegurarse que tengan dichas competencias? Debemos preguntarnos sobre las siguientes interrogantes, e indagar sobre sus fortalezas y debilidades:
 
¿Es constante en el esfuerzo?  ¿Es seguro en sus acciones? ¿Tiene hábito de trabajo arduo? ¿Se distrae con facilidad? ¿Le gusta trabajar solo? ¿Necesita supervisión directa? ¿Se comunica bien o con dificultad? ¿Sabe marcar sus prioridades? ¿Se adapta con facilidad a los cambios?
 
Spencer & Spencer señalan en su libro “Competencias en el trabajo”: “la competencia es la característica subyacente  en un individuo que está causalmente relacionada con un nivel standard de efectividad en un trabajo o situación”
Y ¿cuáles serían, entonces, las competencias que le debemos evaluar a un teletrabajador? 
 
Por una parte, y sin que esta sea una lista taxativa, tenemos las competencias llamadas “duras” o técnicas, destrezas y habilidades: usuario habitual de equipos informáticos, sentirse cómodo en el uso de tecnología, tener capacidad de autonomía en el trabajo, capacidad de resolución de problemas, debe tener un alto rendimiento personal, capacidad de comunicación oral y escrita, buen manejo del tiempo personal.
 
Por otra parte, las competencias llamadas “soft skills” o “blandas”, que refieren a actitudes, valores y personalidad: ser diligente sin requerir supervisión, ser organizado sabiendo siempre que hacer, tener madurez y responsabilidad en el uso de la libertad y autonomía, estar motivado en su trabajo, capacidad de trabajar sin contacto social, tener conciencia de seguridad en lo que hace, adaptarse a las nuevas situaciones, tener una buena vida doméstica, ser auto-disciplinado.
 
Implementar un sistema de dirección por objetivos
 
¿Porque es conveniente su implementación?  Porque en el trabajo a distancia es necesario tener: una planificación adecuada y una precisa determinación de los recursos necesarios para lograr los objetivos, una mayor flexibilidad a la hora de ajustarse a los cambios del entorno, y muy buenas relaciones con el personal. Los subordinados deben saber qué se espera de ellos y cómo serán evaluados. 
 
La Dirección por Objetivos en el Teletrabajo implica: objetivos y metas claramente definidos, responsabilidades descentralizadas, comunicaciones abiertas en todas las líneas de reporte, control y evaluación por resultados, flexibilidad en la planificación y en la ejecución, con amplia capacidad de adaptación a los cambios.
 
Introducir cambios en la estructura organizacional
 
Como responsables del diseño de la organización enfocado al factor humano, es necesario introducir cambios en la estructura organizacional, saliendo de sus esquemas tradicionales, y lo que sigue son solamente una serie de ejemplos de lo que debemos proponer: 
 
Se “achatan” las pirámides jerárquicas aumentando el tamaño de los ámbitos de control, se descentralizan las funciones básicas de dirección y ejecución, se concentran y amplían las funciones de coordinación y control, se tiende a estructuras de tipo matricial y de alta movilidad interna, prevalecen las organizaciones por proyecto por sobre las funcionales.
 
Y además, se fomenta el trabajo en equipo, con responsabilidades compartidas, generándose grupos de trabajo en ámbitos “virtuales”, mediante la utilización de plataformas de comunicación audio-visual interactiva que habilitan a reunir al mismo tiempo personas que trabajan desde sus domicilios particulares u oficinas, en los cinco continentes.
 
A lo que se agregan importantes beneficios que surgen de estas estructuras hacia toda la organización y su entorno, al hacerlas más eficaces y sobre todo, más eficientes, dado que aumenta la productividad, flexibiliza la asignación de tiempos, mejora la calidad del trabajo, disminuye los costos de oficinas, dinamiza la atención al cliente, mejora la comunicación en la empresa, ayuda a retener al personal calificado, permite ampliarse o reducirse en forma ágil y sin costos “hundidos”, y potencia el uso de la tecnología, en particular la informática.
 
Flexibilidad en horarios, períodos de contrato, beneficios
 
El teletrabajo también influye fuertemente en la condiciones de incorporación de los “nuevos” empleados (tele-trabajadores) al punto que su contratación tiene peculiaridades que aún no han sido legisladas en muchos países, y por ende se deben regular por la doctrina y la jurisprudencia.
 
El horario normalmente no está determinado en el contrato, dado que se contrata por trabajo, proyecto o volumen. El plazo del contrato tampoco es fijo y en general está ligado a la finalización de un trabajo específico, o a la extensión de un contrato del cual es accesorio y los beneficios pueden ser de naturaleza muy diferente a lo acostumbrado y no son sencillos de valorar o cuantificar.
 
Características particulares en los estilos de supervisión, motivación y comunicación interna
 
Por último, y muy especialmente, nuestros mayores desafíos como Gestores Humanos se enmarcan en los aspectos de comportamiento organizacional que deberán cuidarse para lograr que la incorporación de tele-trabajadores a una empresa, no sea causa generadora de conflictos a partir de los cambios culturales que implican.
 
Muchas serán las variables afectadas por este tremendo cambio en la cultura interna de una organización ante el advenimiento del teletrabajo, de las cuales en este artículo solamente expondremos tres, seguramente las más representativas del impacto resultante.
 
En primer lugar, no todos los estilos de supervisión o liderazgo son efectivos en la relación de dependencia de un tele-trabajador, precisamente por la distancia física que los separa, en la mayoría de los casos. Por ende se le debe supervisar con un estilo participativo y no autocrático, acordando los objetivos y metas a alcanzar, colaborando en la superación de las dificultades, aún a la distancia, controlando por resultados, y con mecanismos de autoevaluación.
 
En segundo término, y referido a la motivación de un trabajador a distancia, hay que considerar cuáles serían factores generadores de auto-motivación y en ese sentido, claramente vemos que el desafío por lograr resultados de calidad, el reconocimiento oportuno y la satisfacción por el trabajo en sí mismo, serían los más importantes.
 
En tanto, al tele-trabajador lo puede desmotivar la distancia en sí misma, la falta de contacto con sus compañeros, la disminución de la comunicación informal, y el temor a equivocarse y no poder pedir ayuda con facilidad.
 
Por último, es también muy relevante cómo se desarrollan las comunicaciones en una organización que, seguramente, combine trabajos presenciales con trabajos a distancia, en ámbitos virtuales. 
 
La comunicación con el tele-trabajador debe ser de interacción permanente, con un alto grado de apertura, con una eficaz retroalimentación y en todas direcciones, permitiendo el intercambio de experiencias con pares y superiores, sin limitaciones.
 
Cuanto mayor sea la apertura y la transparencia en la comunicación, la imposibilidad de mantener un contacto presencial no impedirá sostener una relación de respeto y confianza entre los interlocutores.
Corolario
 
El Teletrabajo nos fue anunciado hace 40 años, y solamente ahora, cuando ya nos ha invadido como forma de trabajo preferida por la generación de los millenian, nos damos cuenta cómo nos impacta.
 
Ya Toffler nos advertía en 1980 (op.cit 259): “No es extraño que los padres –esencialmente ligados todavía al código de la Era Industrial- se encuentren en conflicto con los hijos, que conscientes de la creciente irrelevancia de las viejas reglas, se hallan inseguros, si no completamente ignorantes, de las nuevas. Tanto ellos como nosotros nos hallamos atrapados entre un agonizante orden de “segunda ola” y la civilización de la tercera ola del mañana”.
 
Nosotros, como profesionales de la Gestión Humana de un ya avanzado Siglo XXI, no podemos quedarnos atrapados en la “era industrial” y “hundirnos” bajo esta “tercera ola” que ya pasó sobre nosotros.